Definir quais são os elementos que fazem de uma equipe produtiva e diferenciada em relação às demais é uma tarefa que aparenta ser tão útil quanto complexa.
Do ponto de vista organizacional, fica claro o motivo para identificar as características que fazem um grupo de pessoas trabalharem de forma excepcional: replicar aos demais para que o trabalho em nível de excelência possa ser realizado por toda a organização.
Em 2012, o Google iniciou uma pesquisa com esse objetivo intitulada ‘Projeto Aristóteles’ que envolveu mais de 180 equipes e 51 mil funcionários da empresa por mais de 3 anos e milhões de dólares em investimento em busca da identificação do conjunto dos padrões que pudessem explicar o que torna algumas equipes bem sucedidas e outras não.
Hipóteses iniciais
O início da pesquisa se deu com a revisão de estudos acadêmicos que detalhavam como equipes trabalhavam e a conexão com bons resultados, enquanto compartilhavam sua atenção para identificar características das equipes de alto rendimento dentro do próprio Google, criando relatórios à partir dos resultados de perguntas feitas como:
– “Com que frequência seus colegas de equipe se socializavam fora do escritório?”;
– “Vocês tinham os mesmos hobbies?”;
– “Suas formações educacionais eram semelhantes?”;
– “Era melhor que todos os colegas de equipe fossem extrovertidos ou tímidos?”.
O que eles buscavam identificar à partir do desenho de diagramas com base em questões como essas são as associações sobrepostas dessas equipes, em busca de um padrão.
Os pesquisadores inicialmente acreditavam que equipes eficientes tinham em comum a integração entre usuários: equipes que gostassem mais uns dos outros, desenvolvendo um forte senso de amizade pessoal entre si, seriam as que melhores desempenhavam seus papeis como grupo. Outra característica inicialmente levantada é a de que a multidisciplinaridade também empenhasse um papel nesse sentido: quanto mais diverso, maior poderia ser o impacto positivo em relação às atividades realizadas.
Ao lermos pela primeira vez ambas as características, uma reação recorrente é a de concordarmos com elas: parece natural que equipes que desenvolvam uma parceria de alto nível possam trabalhar de forma mais unida, e consequentemente exercerem seu papel com mais facilidade. A diversidade de ideias e posições também podem propiciar novos pontos de vista e insights relevantes, agregando nesse sentido.
O que pode ser pior do que não encontrar nenhum padrão de comportamento?
O que o projeto trouxe como resultado é de que esses traços citados acima não influenciam diretamente o nível de entrega das equipes: Não importa como os pesquisadores organizassem os dados, era quase impossível encontrar padrões. Pior: não havia nada que evidenciasse que uma mistura de tipos específicos de personalidade, antecedentes ou habilidades gerasse efetivamente uma diferença. A parte de ‘quem’ não parecia importar para chegar a uma conclusão.
Pior do que não encontrar o padrão de comportamento/características dos times de alto rendimento, foi encontrar vários: Alguns grupos eram compostos por amigos pessoais que socializavam fora do trabalho, enquanto outros eram formados por pessoas que basicamente só tinham algum tipo de relacionamento durante o horário do expediente.
Alguns grupos possuíam líderes fortes e posições claras, enquanto outros preferiam uma estrutura menos hierárquica. Um exemplo confuso evidenciado com o estudo é que duas equipes podem ter formações quase idênticas, com membros que inclusive fazem parte de ambas simultaneamente, mas com níveis de eficácia radicalmente diferentes.
Normas de grupos
À partir das pesquisas acadêmicas que eram realizadas em paralelo, a equipe de pesquisadores do Google se deparou com um termo recorrente utilizado por psicólogos e sociólogos: “Normas de grupos”.
Essas normas são basicamente o conjunto de tradições sem definição formal ou escrita de padrão de comportamento, quase instintivas: mesmo sem precisarem ser faladas ou propriamente definidas, elas são seguidas pela equipe.
Enquanto indivíduos, podemos nos comportar de modos específicos (podemos nos irritar com a autoridade ou preferir trabalhar de forma independente), mas quando nos reunimos, as normas do grupo geralmente anulam as tendências individuais.
À partir daí, os pesquisadores começaram a buscar por essas regras informais presentes nas equipes, e identificaram que existem questões ainda mais simples e abrangentes do que as previamente levantadas nas hipóteses iniciais, que eram comuns nas equipes de alta performance.
O que faz uma equipe ser excelente?
Os padrões de comportamento identificados como razão do ótimo desempenho de alguns times podem parecer simples ao lermos em um primeiro momento, porém exigem tempo e comprometimento para serem exercidos.
O primeiro deles é de que todos os membros do time tinham o mesmo tempo/espaços para conversar e discutir, ou ‘equality in distribution of conversational turn-taking’.
Em alguns times, os integrantes só se pronunciavam nas tarefas e ações atribuídas a eles mesmos, enquanto em outros (de ótimo desempenho) todos participavam ativamente em todas as fases de determinado projeto.
De forma resumida, foi identificado um padrão onde se todos tiverem chance de falar e contribuir, o time performa bem. Entretanto, se apenas uma pessoa ou pequeno número de pessoas falam e participam, a inteligência coletiva desse time sofre um declínio.
O segundo traço identificado foi o de que times empáticos, que conseguiam ler e entender como as outras pessoas estavam se sentindo, ou que possuíam ‘a high average social sensitivity’. O que isso significa na prática? Que os integrantes dessas equipes podem distinguir emoções do demais à partir do tom de voz empregado, expressões faciais e outros padrões de comportamento que ajudam a identificar como uma pessoa está se sentindo.
Uma das formas para identificar se uma pessoa possuía essa aptidão foi durante um teste com a exibição de uma série de fotos com pessoas expressando diferentes emoções (algumas mais aparentes e outras não), e pedir para que seja determinado qual sentimento era interpretado pelo colaborador à partir delas: pessoas que conseguiram fazer essa leitura assertiva conseguiam também fazer essa leitura no cotidiano, e eram aptas a:
- Identificar quando uma pessoa se sentia triste ou excluída do grupo;
- Identificar quando uma pessoa demonstrava interesse por determinado assunto;
- Visualizar quando alguém tinha mais a contribuir em uma pauta abordada;
- Identificar de forma geral comportamentos que não necessariamente eram verbalizados pelos integrantes da equipe.
Ou seja, não importava se as pessoas trabalhavam com amigos pessoais, e sim como os membros da equipe tratavam uns aos outros: todos com oportunidade de falar e participar do todo, sem represálias ou falta de liberdade para isso.
Equipes que possuíam escuta ativa e que verdadeiramente entendiam como cada integrante estava se sentindo também ajudavam a criar um ambiente de segurança psicológica, o termo chave por trás da conclusão do projeto Aristóteles.
Aplicação prática da segurança-psicológica no trabalho
O termo em si existe desde os anos 90, quando a pesquisadora Harvard Amy Edmondson o cunhou as seguinte forma em seu artigo:
“a crença de que um membro de uma equipe não será punido ou humilhado por expor ideias, dúvidas, preocupações ou erros, e que a equipe está segura para assumir riscos interpessoais, em um ambiente que permite que as pessoas sejam francas”.
Harvard Amy Edmondson
Segurança psicológica não é sobre ‘ser legal’ com integrantes da equipe, e não se refere a evitar confrontes e situações que podem ser constrangedoras.
Trata-se de atuar com franqueza e honestidade, de forma empática, para que possa ocorrer uma troca verdadeira em um ambiente propicio a novas ideias e compartilhamento de experiências: é estar aberto a erros por parte dos colaboradores, e não puni-los de uma forma ‘exemplar’ para que os demais integrantes sintam-se acuados.
Mas essa é somente a primeira característica: a segunda é justamente encorajar as pessoas a compartilharem suas experiências e ideias, de modo que as mesmas sintam-se relevantes para o processo em que estão participando.
O terceiro passo seria o monitoramento das ações e respostas (tanto de nós mesmos quanto dos demais): talvez o mais complexo dos três pois basicamente consiste em mantermos os itens citados anteriormente vigentes, sustentando um ambiente aberto sem comportamentos que vão contra esses princípios (como feedbacks não construtivos e o ato de ignorar opiniões de terceiros).
A segurança psicologia é, inclusive, associada a ambientes propícios para inovação: quando algo novo é criado ou prospectado, é necessário testar, errar, corrigir e colocar novamente para uma rodada de testes muito antes do lançamento em si: se um ambiente contribui positivamente para processos como esse, a chance de obtermos insights positivos a cada tentativa é maior do que em um local que lida com erros de forma pouco paciente.
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